城投非标融资准入持续收紧，“335 指标” 成为多数机构的基本门槛，主体资质与真实经营能力、可持续现金流，正成为获得融资支持的核心前提。叠加存量债务压力与 2027 年全面 “退平台” 倒计时，城投依赖政府信用、充当基建发包人的旧模式已难以为继。转向 “城市综合运营商”，深耕市场化公共服务与城市资产运营，既是政策导向与自身优势的结合，也是打通融资通道、实现可持续发展的必由之路。

对深耕城投非标融资、F+EPC+O 及存量资产盘活的机构而言，这一转型浪潮正是新业务机会的核心入口。无论是联合设立政府引导基金、产业基金布局地方重点项目，还是依托创投板块导入产业资源、助力城投向产投转型，构建 “城投 + 产投 + 创投” 联动模式，都具备广阔空间。结合实操经验，以下梳理 “城市综合运营商” 的转型路径与避坑要点，供同行交流参考。

一、核心内涵：从 “重资产” 到 “活现金流”

当前多数城投账面资产庞大，但普遍存在 “名义值高、现金流弱” 的问题 —— 道路、管网、空置园区等资产虽已入表，却难以产生覆盖利息的现金流。转型的核心，是找准运营赛道，将依赖财政补贴的存量资产，逐步转化为可自我造血的经营性现金流资产，摆脱对政府信用的过度依赖。

二、五大转型路径：立足城市资源，做精运营文章

（一）城市基础设施运营

聚焦污水处理、垃圾焚烧、供水供气、集中供热等细分领域，这类业务兼具政策性资金启动、特许经营属性强、现金流稳定等优势，且适配 REITs、ABS 等存量盘活工具。当前行业正迎来升级契机，城投可从单一运维向增值服务延伸，比如水务板块拓展污泥发电、水质提标等业务，挖掘新盈利点。

重庆水务环境控股集团便是典型案例：整合全市污水处理等经营性资产，通过政府按量付费与精细化运营实现稳定收入，再借助上市融资、发行 ABCP、探索污水厂 REITs 等资本运作，打通 “资产整合 - 盈利造血 - 循环扩张” 的闭环，转型为专业化水务运营主体。

（二）城市公共服务供给

涵盖市政环卫、园林绿化、道路养护、公共交通运维等领域，已从传统政府外包模式，向专业化、智慧化、资源化方向升级。城投的核心是探索服务 “收益化”，比如公园绿地采用 “EOD + 生态文旅” 模式，成都兴城集团旗下天府绿道集团通过引入皮划艇、轻餐饮、自然教育等业态，实现 “以商养园”；公交场站可改造配套零售、广告、屋顶光伏及 P+R 停车场，通过拓展服务边界提升收入。

（三）城市空间与物业服务

围绕产业园区、保障房、人才公寓、写字楼、停车场等资产，开展招商租赁、物业管理等业务。城投需从 “重建设” 转向 “精运营”，成立专业运营团队，引入数字化管理工具，资产类型向高收益业态扩容，收入逻辑从财政补贴、象征性租金，转向市场化定价与绩效考核，聚焦现金流回报率提升。

（四）城市更新全周期运营

城投不再局限于改造施工，而是深耕城市更新全链条。一方面通过老旧小区改造、工业遗存盘活等获取长期特许经营权或优质物业；另一方面整合保障性租赁住房、智慧停车、文创商业等业态，构建稳定现金流。部分核心城市城投更探索 “更新 + 产业” 模式，导入数字经济、银发经济等新业态，同步设立城市更新基金，强化资金与产业协同。

（五）产业投资与生态培育

领先城投正从 “融资工具” 蜕变为 “地方产业组织者”，通过 “资本 + 空间 + 政策” 联动，主导区域产业升级。主流路径包括三类：一是 “链主 + 基金 + 基地” 模式，引入龙头企业、设立配套产业基金、搭建专业化园区载体，以合肥建投为代表；二是 “直投 + 并购” 模式，快速卡位优质产业，如青岛国信、长沙城发；三是 “基金引导 + 孵化培育” 模式，布局早期科技企业，如杭州金投、深投控系深圳天使母基金。

三、转型避坑：三大关键底线

（一）化解旧债，以时间换空间

城投需全面梳理资产负债，区分盈利资产与公益性负担资产，优先处置高风险债务。借助地方政府化债政策窗口，主动对接政府与金融机构，通过特殊再融资债券等工具，将高息、短期债务置换为长期、低成本资金，为转型腾出缓冲期。

（二）立足主业，不盲目跨界跟风

转型并非脱离核心优势，城投应先做精供排水、园区运维、市政管网等 “老本行”，再围绕城市需求延伸业务边界。切忌跟风扎堆文旅、科创等热门领域，可参考重庆水务模式，以主业为基础拓展 “水务 + 光伏” 等绿色业态，实现稳健转型。

（三）严守现金流，杜绝资金断档

转型项目多具有投资大、回收慢的特点，需坚持 “小步快跑”，优先选择投资少、见效快、现金流稳定的项目试错，如闲置停车场智慧化改造、空置楼宇转型人才公寓等。同时严守隐性债务红线，精准测算现金流，避免盲目上马项目导致 “旧债未还、新钱断供”，陷入借新还旧的恶性循环。

城投转型本质是从 “政策依赖型” 向 “市场经营型” 转变，如同中年人负重创业，既要化解历史债务包袱，也要打破固有思维定式，更要激活存量资产价值。最终能否成功转型，不在于口号包装，而在于能否通过日常运营，持续创造实实在在的现金流，真正成为具备市场化竞争力的城市综合运营商。

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